Стандартный и индивидуальный подход к адаптации в digital

Делимся лайфхаками по адаптации в digital на примере кейса компании Programmatica.сom. 

Быть либо не быть: вот в чем вопросец 

Смена работы постоянно сопровождается стрессом (Стресс от англ. stress — давление, нажим, напор; гнёт; нагрузка; напряжение) и принуждает выйти из зоны удобства. Стресс (неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз) приводит к понижению работоспособности. Потому верно выстроенный процесс адаптации весьма важен для всякого работодателя. 

Но не все компании соображают значимость этого шага. По данным исследования, адаптацию служащих проводят лишь 27% работодателей.  

Также, по словам профессионалов, большая часть служащих, которые увольняются в течение полугода, принимают решение в 1-ые недельки работы. Это означает, что если впору провести адаптацию, компания может избежать: утечки кадров, трат на поиски новейшего сотрудника, утраты времени на их обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками). 

Обычный подход и почему он не работает в digital 

Те немногие компании, которые проводят адаптацию, почаще всего употребляют обычные способы: 

• Неформализованное сопровождение 

К процессу адаптации подключаются все работники компании. Любой из их ведает о рабочем процессе то, что считает необходимым. Таковой способ почаще всего употребляется в стартапах и малеханьких компаниях. 

• Организация мероприятий 

Этот способ дает возможность познакомить команду с новеньким сотрудником в неформальной обстановке. Почаще всего для этого выбирают походы в кафе, кино, спортивные мероприятия.  

• Welcome book 

Это легкий и достаточно действенный способ, который еще именуют «справочник сотрудника» либо «книжка сотрудника». На самом деле, это полный справочник-инструкция, который дозволяет сотруднику не растрачивать время на сбор инфы по разным вопросцам. 

• Welcome- тренинг  

Сейчас самый всераспространенный способ. Welcome-тренинг – вводный курс для новейших служащих. На исходном шаге проводится типичный тренинг, во время которого новейшие сотрудники получают всю вводную информацию о компании и услугах.  

• Наставничество 

За новеньким сотрудником закрепляют наставника, который курирует новенького. Наставник сам выбирает стиль взаимодействия с новеньким сотрудником. Это быть может: 

• Инструктаж – наставник дает пошаговые методы обучения. 
• Разъяснение – наставник указывает, как верно выполнить ту либо иную задачку. 
• Развитие – наставник ставит перед обучаемым вопросцы и дает ему разъяснить, что и как он будет созодать. 

Все эти способы отлично работают в компаниях, где отсутствует технологическая составляющая, сложные продукты и сервисы, которые необходимо знать изнутри. 

В digital все намного труднее. Тут полностью разворачивается тренд на автоматизацию действий адаптации. Внедряются обучающие чат-боты, видео-тренинги, онлайн-тестирования. С одной стороны, это здорово, происходит оптимизация времени hr-специалистов. С иной, человек оказывается наедине с машинкой, платформой. Ему приходится подольше врубаться в процесс. Возникают трудности с общением и оборотной связью, потому что машинка еще не научилась оценивать уровень стресса, определять состояние и боли (переживание, связанное с истинным или потенциальным повреждением ткани) новейших служащих. Потому для Programmatica.сom мы избрали стратегию, которая совмещает внутри себя автоматизацию и общение сотрудниками. 

Чемодан: наша персональная программка по адаптации, как она работает 

В нашей компании достаточной непростой продуктовый стек технологий. Учить приходится всех служащих, независимо от уровня, грейда, возраста и позиции. Не считая этого, маленькое количество обученных кадров в узкопрофильном секторе RTB принуждает наиболее кропотливо относится к их подбору и адаптации. 

Если в одном из самых фаворитных сервисов по поиску работы «вбить» programmatic, увидим всего 996 резюме. Для сопоставления, в целом в digital: 112 414 резюме. Другими словами, наименее 0,74% соискателей хоть как-то соприкоснулись с данной темой. При таковых вводных нереально стремительно выстроить процесс адаптации в компании. Это системная, постоянная работа, которая просит времени. 

1-ое, что мы сделали – снутри компании разделили процесс адаптации на четыре блока. Любой из блоков дозволил оценить новичков, их познания, пробелы, ошибки, чтоб оперативно корректировать и направлять в предстоящем обучении. 

Road-map развития сотрудника в рамках адаптации 

Для оценки познаний мы разработали опросники с разными вопросцами по любому блоку. 

Всюду пишут, что процесс адаптации необходимо сокращать, но мы решили так не созодать. Заместо этого в адаптации расписали, что ожидает сотрудника в конце испытательного срока и ввели аттестацию. Все по-честному! 

Осознание того, что должен созодать сотрудник, что мы оцениваем, куда мы двигаемся, позволило снять напряжение. Сейчас новичок осознает, на что созодать упор, если он не дотягивает, и почему с ним могут расстаться. Понятные «правила игры» и точные ценности – вот задачка которую мы решили. 

Во-2-х, мы расписали ответственность по адаптации. Сделалось понятно на ком лежит любой из 4 шагов. 

При всем этом я со стороны HR контролирую срок и сам процесс на всех шагах, чтоб никто не отклонялся от намеченного пути. 

Метод таковой: 

• на первой недельке новейший сотрудник разговаривает с  НR и верно следует по расписанным шагам на денек. Тут упор изготовлен на исследование бизнес-процессов и описание продукта; 

• со 2-ой недельки присоединяется управляющий. В этот период новейший сотрудник уже разбирается в определениях, у него есть представление о бизнес-процессах. Тут почаще всего начинают проявляться личные индивидуальности человека. Он начинает интерпретировать полученную информацию в рамках предшествующего опыта и выдавать «свою». 

Также на этом шаге мы ввели бизнес-игры/ролевые игры и в режиме, приближенном к настоящей работе, разбираем ошибки, которые допускает новейший сотрудник. К концу 2-ой недельки сотрудник получает оборотную связь, как минимум, по итогу 2-ух ролевых игр. На этом шаге мы не ограничиваем сотрудника, а даем возможность «заказать» доп игру.  

Начиная с третьей недельки новичок получает план, по которому он работает последующие две недельки. Вся эта информация фиксируется в почте. 

В-3-х, мы ввели buddy, который помогает новеньким сотрудникам двигаться далее. Часто это один либо несколько коллег, которые просто находят общий язык с новенькими. Но бывают случаи, когда сотруднику довольно трудно свободно разговаривать в коллективе. В таком случае эту роль берет на себя управляющий отдела/департамента или hr. 

В конце первого месяца работы вместе с управляющим проводится  встреча, цель которой – взять оборотную связь у сотрудника, получить  оборотную связь от buddy, от hr. Дальше эта оценка фиксируется в виде post-meat ко встрече.  

Добавочно на данной для нас же встрече мы ставим цель на наиблежайшие два месяца, где прописан точный личный план работы для всякого сотрудника. 

Адаптация у нас заканчивается финишной встречей и аттестацией, которая проводится за 5 дней-неделю до конца испытательного срока. За три денька приходит отбивка с указанием присутствующих на встрече и аспектами оценки. Как было описано выше, у нас в компании аттестацию проходят все новенькие, изменяются лишь кейсы, которые разработаны с учетом специфичности департамента. 

Какие результаты мы получили 

За 1-ые 6 месяцев с момента внедрения нашей системы адаптации не прошел аттестацию лишь 1 из 10 служащих. 

Не считая этого: 

• внедренная система дозволила учить и интегрировать в продукт тех профессионалов, у каких ранее не было релевантного опыта в RTB; 
• мы можем безболезненно расставаться с сотрудниками, оперируя цифрами и фактами (у сотрудника не возникает колебаний и чувства предвзятости в его оценке); 
• удалось в два раза уменьшить «окупаемость» сотрудника; 
• мы тратим меньше времени на поиски новейшего сотрудника и его обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками).

Источник